ハンセム。 「ハンセム、売上10兆まで攻撃的な経営続ける」

HANDEAD ANTHEM

ハンセム

「いまやハンセムは内需1兆ウォンの企業から、グローバルで10兆ウォン企業へと成長していきます」。 家具・インテリア業界で、初めて売上「1兆クラブ」に加入したハンセムのチェ・ヤンハ(崔揚河、65)会長は最近、毎日経済新聞とのインタビューで、喜びではなくこれからの覚悟で第一声を投げた。 昨年、ハンセムの売上は1兆61億ウォン、営業利益は749億ウォン。 2012年よりも売上と利益はそれぞれ28. 5%と68. 1%増えた。 これに対しチェ会長は、「リテール(B2C)の流通部門を補完し、原価削減を通じて製品の競争力を高めた結果」としながらも、「1兆ウォンの売り上げ達成は、内部計画より遅れた」と慢心を警戒した。 しかし、「1兆クラブ」加入はチェ会長のハンセム入社当時と比較すると、桑田碧海とも同じ成果だ。 チェ会長がハンセムに合流したのは35年前の1979年。 ソウル大金属工学科を出てテウ(大宇)重工業で社会への第一歩を踏み出した彼は、知人の勧誘で気軽に離職を決心した。 当時、ハンセムは売上高36億ウォンに過ぎない小さなキッチン家具会社だった。 チェ会長は、「当時はユルサンなどの新興財閥が旭日昇天の時期だった」とし、「新興財閥を築いてみようという考えで、果敢に会社を移った」と回顧する。 生産課長という名刺を受けとった彼は、工場の機械化・自動化作業に邁進した。 既存の手仕事方式では限界があると判断した彼は、テウ時代の経験を生かして果敢に押しすすめ、ハンセムが成長街道を走ることができる基盤を用意した。 以来20年間、営業や生産、マーケティングなどをあまねく経て仕事にいそしんだ彼は、売上高が1000億ウォンを超えた頃の1994年、代表取締役になった。 しかし、すぐさま試練が近づいた。 1997年の通貨危機で多くの家具会社が門を閉めた。 しかし、むしろ「困難な時こそチャンスが多い」と判断したチェ会長は、インテリア分野で事業の多角化に乗り出した。 インテリア事業は勢いに乗って好調で、わずか5年めで売上1000億ウォンを超え、2002年、ハンセムに業界1位の企業という名誉をもたらした。 またチェ会長は、他の決断を下した。 当時、家具業界の金づるだったアパート・ビルトイン(B2B)市場を放棄し、険難なB2C市場に飛び込むことにしたのだ。 チェ会長の判断は的中した。 低価格競争で身を削るように苦しんでいた多くの家具メーカーは、すぐ後に続いた経済危機と不動産景気沈滞の壁を越えられなかった。 一方、B2Bの割合を10%まで減らしたハンセムは、2009年の売上額が5000億ウォンを超え、成長を続けて行った。 以来、売上高1兆ウォンを突破するにも、わずか4年しかかからなかった。 しかし、喜びもつかの間。 またハンセムの前に近づいた試練は、決して簡単ではない。 今年末、国内に上陸する世界最大の家具企業イケアに、ハンセムは家具業界の「リーディング」企業として、先鋒として向き合わなくてはならない。 チェ会長は、「景気状況が良くなくても、サムスン電子や現代自動車などの企業はとどまることなく成長している」とし、「むしろイケア進出でインテリア市場の底辺が広がるならば、ハンセムにもチャンスになり得る」と分析した。 チェ会長が考えているロールモデルは、日本のインテリア企業「ニトリ」。 1967年にオープンしたニトリはイケアの進出以後、むしろ社勢を拡張し、売上3300億円(約3兆5000億ウォン)を超えた。 チェ会長は、「ハンセムのインテリア市場シェアはまだ20%に過ぎないだけに、成長する余地が十分にある」と強調した。 チェ会長は直売場と大型代理店を相次いで開設し、イケアのターゲット市場を先取りする戦略を繰り広げている。 既に5000平方メートル規模以上の大型フラッグショップ5店を設置し、990平方メートル(300坪)以上の大型代理店も27店ほど建てた。 来年初めには、イケアの1号着陸地であるクァンミョン(光明)に隣接したモク(木)洞に六番めの大型フラッグショップをオープンする。 中国進出を通じたグローバル企業への転換も、チェ会長の目標だ。 特に、韓国市場とは異なりアパートビルトイン市場に注目している。 既にカン・スンス社長などの主要役員3名を中国に送り、市場開拓に乗り出した状況。 チェ会長本人もまもなく直接上海を訪問し、現地のパートナー企業と今後の戦略を協議し、中国攻略を強化する計画だ。 彼は「最近、中国は大都市を中心にビルトインアパートの物量が急増している」とし、「国内とは異なり、B2B方式の市場潜在力が大きい」と説明した。 外見の成長に見合った内実経営にも拍車をかけている。 チェ会長は、「今年は顧客感動を目標にした経営に邁進する」とし、「良い製品を低廉な価格で供給し、顧客に支払う価格以上の価値を返さなければならない」と語る。 既にハンセムは顧客満足センターを会長直属に置き、不良率を現在の10%以下に抑える顧客満足経営にスピードを加えている。 チェ会長は、最終的にハンセムを総合インテリア・建材企業に変貌させるという計画だ。 彼は「キッチンとリビングルームだけでなく、バスルームや建具・床材などインテリア全般に範囲を拡大する」と明らかにした。 kr, All rights reserved] 每日經濟新聞日本語版は専門翻訳会社O2CNIで代行しています。 原文と翻訳の間に多少の違いがあり得ます。 "한샘, 매출 10조까지 공격경영 계속" 가구업계 첫 1조 한샘 최양하 회장 "이케아 입점 위기 아닌 또다른 기회" "목동에 6번째 대형숍…中시장 주목" "이제 한샘은 내수 1조원 기업에서 글로벌 10조원 기업으로 성장해 나갈 것입니다. 지난해 한샘 매출액은 1조61억원, 영업이익은 749억원. 2012년보다 매출과 이익은 각각 28. 이에 대해 최 회장은 "리테일 B2C 유통 부문을 보완하고 원가절감을 통해 제품경쟁력을 높인 결과"라면서도 "1조원 매출 달성이 내부 계획보다는 늦어졌다"고 자만을 경계했다.

次の

HANDEAD ANTHEM

ハンセム

「いまやハンセムは内需1兆ウォンの企業から、グローバルで10兆ウォン企業へと成長していきます」。 家具・インテリア業界で、初めて売上「1兆クラブ」に加入したハンセムのチェ・ヤンハ(崔揚河、65)会長は最近、毎日経済新聞とのインタビューで、喜びではなくこれからの覚悟で第一声を投げた。 昨年、ハンセムの売上は1兆61億ウォン、営業利益は749億ウォン。 2012年よりも売上と利益はそれぞれ28. 5%と68. 1%増えた。 これに対しチェ会長は、「リテール(B2C)の流通部門を補完し、原価削減を通じて製品の競争力を高めた結果」としながらも、「1兆ウォンの売り上げ達成は、内部計画より遅れた」と慢心を警戒した。 しかし、「1兆クラブ」加入はチェ会長のハンセム入社当時と比較すると、桑田碧海とも同じ成果だ。 チェ会長がハンセムに合流したのは35年前の1979年。 ソウル大金属工学科を出てテウ(大宇)重工業で社会への第一歩を踏み出した彼は、知人の勧誘で気軽に離職を決心した。 当時、ハンセムは売上高36億ウォンに過ぎない小さなキッチン家具会社だった。 チェ会長は、「当時はユルサンなどの新興財閥が旭日昇天の時期だった」とし、「新興財閥を築いてみようという考えで、果敢に会社を移った」と回顧する。 生産課長という名刺を受けとった彼は、工場の機械化・自動化作業に邁進した。 既存の手仕事方式では限界があると判断した彼は、テウ時代の経験を生かして果敢に押しすすめ、ハンセムが成長街道を走ることができる基盤を用意した。 以来20年間、営業や生産、マーケティングなどをあまねく経て仕事にいそしんだ彼は、売上高が1000億ウォンを超えた頃の1994年、代表取締役になった。 しかし、すぐさま試練が近づいた。 1997年の通貨危機で多くの家具会社が門を閉めた。 しかし、むしろ「困難な時こそチャンスが多い」と判断したチェ会長は、インテリア分野で事業の多角化に乗り出した。 インテリア事業は勢いに乗って好調で、わずか5年めで売上1000億ウォンを超え、2002年、ハンセムに業界1位の企業という名誉をもたらした。 またチェ会長は、他の決断を下した。 当時、家具業界の金づるだったアパート・ビルトイン(B2B)市場を放棄し、険難なB2C市場に飛び込むことにしたのだ。 チェ会長の判断は的中した。 低価格競争で身を削るように苦しんでいた多くの家具メーカーは、すぐ後に続いた経済危機と不動産景気沈滞の壁を越えられなかった。 一方、B2Bの割合を10%まで減らしたハンセムは、2009年の売上額が5000億ウォンを超え、成長を続けて行った。 以来、売上高1兆ウォンを突破するにも、わずか4年しかかからなかった。 しかし、喜びもつかの間。 またハンセムの前に近づいた試練は、決して簡単ではない。 今年末、国内に上陸する世界最大の家具企業イケアに、ハンセムは家具業界の「リーディング」企業として、先鋒として向き合わなくてはならない。 チェ会長は、「景気状況が良くなくても、サムスン電子や現代自動車などの企業はとどまることなく成長している」とし、「むしろイケア進出でインテリア市場の底辺が広がるならば、ハンセムにもチャンスになり得る」と分析した。 チェ会長が考えているロールモデルは、日本のインテリア企業「ニトリ」。 1967年にオープンしたニトリはイケアの進出以後、むしろ社勢を拡張し、売上3300億円(約3兆5000億ウォン)を超えた。 チェ会長は、「ハンセムのインテリア市場シェアはまだ20%に過ぎないだけに、成長する余地が十分にある」と強調した。 チェ会長は直売場と大型代理店を相次いで開設し、イケアのターゲット市場を先取りする戦略を繰り広げている。 既に5000平方メートル規模以上の大型フラッグショップ5店を設置し、990平方メートル(300坪)以上の大型代理店も27店ほど建てた。 来年初めには、イケアの1号着陸地であるクァンミョン(光明)に隣接したモク(木)洞に六番めの大型フラッグショップをオープンする。 中国進出を通じたグローバル企業への転換も、チェ会長の目標だ。 特に、韓国市場とは異なりアパートビルトイン市場に注目している。 既にカン・スンス社長などの主要役員3名を中国に送り、市場開拓に乗り出した状況。 チェ会長本人もまもなく直接上海を訪問し、現地のパートナー企業と今後の戦略を協議し、中国攻略を強化する計画だ。 彼は「最近、中国は大都市を中心にビルトインアパートの物量が急増している」とし、「国内とは異なり、B2B方式の市場潜在力が大きい」と説明した。 外見の成長に見合った内実経営にも拍車をかけている。 チェ会長は、「今年は顧客感動を目標にした経営に邁進する」とし、「良い製品を低廉な価格で供給し、顧客に支払う価格以上の価値を返さなければならない」と語る。 既にハンセムは顧客満足センターを会長直属に置き、不良率を現在の10%以下に抑える顧客満足経営にスピードを加えている。 チェ会長は、最終的にハンセムを総合インテリア・建材企業に変貌させるという計画だ。 彼は「キッチンとリビングルームだけでなく、バスルームや建具・床材などインテリア全般に範囲を拡大する」と明らかにした。 kr, All rights reserved] 每日經濟新聞日本語版は専門翻訳会社O2CNIで代行しています。 原文と翻訳の間に多少の違いがあり得ます。 "한샘, 매출 10조까지 공격경영 계속" 가구업계 첫 1조 한샘 최양하 회장 "이케아 입점 위기 아닌 또다른 기회" "목동에 6번째 대형숍…中시장 주목" "이제 한샘은 내수 1조원 기업에서 글로벌 10조원 기업으로 성장해 나갈 것입니다. 지난해 한샘 매출액은 1조61억원, 영업이익은 749억원. 2012년보다 매출과 이익은 각각 28. 이에 대해 최 회장은 "리테일 B2C 유통 부문을 보완하고 원가절감을 통해 제품경쟁력을 높인 결과"라면서도 "1조원 매출 달성이 내부 계획보다는 늦어졌다"고 자만을 경계했다.

次の

「ハンセム、売上10兆まで攻撃的な経営続ける」

ハンセム

「いまやハンセムは内需1兆ウォンの企業から、グローバルで10兆ウォン企業へと成長していきます」。 家具・インテリア業界で、初めて売上「1兆クラブ」に加入したハンセムのチェ・ヤンハ(崔揚河、65)会長は最近、毎日経済新聞とのインタビューで、喜びではなくこれからの覚悟で第一声を投げた。 昨年、ハンセムの売上は1兆61億ウォン、営業利益は749億ウォン。 2012年よりも売上と利益はそれぞれ28. 5%と68. 1%増えた。 これに対しチェ会長は、「リテール(B2C)の流通部門を補完し、原価削減を通じて製品の競争力を高めた結果」としながらも、「1兆ウォンの売り上げ達成は、内部計画より遅れた」と慢心を警戒した。 しかし、「1兆クラブ」加入はチェ会長のハンセム入社当時と比較すると、桑田碧海とも同じ成果だ。 チェ会長がハンセムに合流したのは35年前の1979年。 ソウル大金属工学科を出てテウ(大宇)重工業で社会への第一歩を踏み出した彼は、知人の勧誘で気軽に離職を決心した。 当時、ハンセムは売上高36億ウォンに過ぎない小さなキッチン家具会社だった。 チェ会長は、「当時はユルサンなどの新興財閥が旭日昇天の時期だった」とし、「新興財閥を築いてみようという考えで、果敢に会社を移った」と回顧する。 生産課長という名刺を受けとった彼は、工場の機械化・自動化作業に邁進した。 既存の手仕事方式では限界があると判断した彼は、テウ時代の経験を生かして果敢に押しすすめ、ハンセムが成長街道を走ることができる基盤を用意した。 以来20年間、営業や生産、マーケティングなどをあまねく経て仕事にいそしんだ彼は、売上高が1000億ウォンを超えた頃の1994年、代表取締役になった。 しかし、すぐさま試練が近づいた。 1997年の通貨危機で多くの家具会社が門を閉めた。 しかし、むしろ「困難な時こそチャンスが多い」と判断したチェ会長は、インテリア分野で事業の多角化に乗り出した。 インテリア事業は勢いに乗って好調で、わずか5年めで売上1000億ウォンを超え、2002年、ハンセムに業界1位の企業という名誉をもたらした。 またチェ会長は、他の決断を下した。 当時、家具業界の金づるだったアパート・ビルトイン(B2B)市場を放棄し、険難なB2C市場に飛び込むことにしたのだ。 チェ会長の判断は的中した。 低価格競争で身を削るように苦しんでいた多くの家具メーカーは、すぐ後に続いた経済危機と不動産景気沈滞の壁を越えられなかった。 一方、B2Bの割合を10%まで減らしたハンセムは、2009年の売上額が5000億ウォンを超え、成長を続けて行った。 以来、売上高1兆ウォンを突破するにも、わずか4年しかかからなかった。 しかし、喜びもつかの間。 またハンセムの前に近づいた試練は、決して簡単ではない。 今年末、国内に上陸する世界最大の家具企業イケアに、ハンセムは家具業界の「リーディング」企業として、先鋒として向き合わなくてはならない。 チェ会長は、「景気状況が良くなくても、サムスン電子や現代自動車などの企業はとどまることなく成長している」とし、「むしろイケア進出でインテリア市場の底辺が広がるならば、ハンセムにもチャンスになり得る」と分析した。 チェ会長が考えているロールモデルは、日本のインテリア企業「ニトリ」。 1967年にオープンしたニトリはイケアの進出以後、むしろ社勢を拡張し、売上3300億円(約3兆5000億ウォン)を超えた。 チェ会長は、「ハンセムのインテリア市場シェアはまだ20%に過ぎないだけに、成長する余地が十分にある」と強調した。 チェ会長は直売場と大型代理店を相次いで開設し、イケアのターゲット市場を先取りする戦略を繰り広げている。 既に5000平方メートル規模以上の大型フラッグショップ5店を設置し、990平方メートル(300坪)以上の大型代理店も27店ほど建てた。 来年初めには、イケアの1号着陸地であるクァンミョン(光明)に隣接したモク(木)洞に六番めの大型フラッグショップをオープンする。 中国進出を通じたグローバル企業への転換も、チェ会長の目標だ。 特に、韓国市場とは異なりアパートビルトイン市場に注目している。 既にカン・スンス社長などの主要役員3名を中国に送り、市場開拓に乗り出した状況。 チェ会長本人もまもなく直接上海を訪問し、現地のパートナー企業と今後の戦略を協議し、中国攻略を強化する計画だ。 彼は「最近、中国は大都市を中心にビルトインアパートの物量が急増している」とし、「国内とは異なり、B2B方式の市場潜在力が大きい」と説明した。 外見の成長に見合った内実経営にも拍車をかけている。 チェ会長は、「今年は顧客感動を目標にした経営に邁進する」とし、「良い製品を低廉な価格で供給し、顧客に支払う価格以上の価値を返さなければならない」と語る。 既にハンセムは顧客満足センターを会長直属に置き、不良率を現在の10%以下に抑える顧客満足経営にスピードを加えている。 チェ会長は、最終的にハンセムを総合インテリア・建材企業に変貌させるという計画だ。 彼は「キッチンとリビングルームだけでなく、バスルームや建具・床材などインテリア全般に範囲を拡大する」と明らかにした。 kr, All rights reserved] 每日經濟新聞日本語版は専門翻訳会社O2CNIで代行しています。 原文と翻訳の間に多少の違いがあり得ます。 "한샘, 매출 10조까지 공격경영 계속" 가구업계 첫 1조 한샘 최양하 회장 "이케아 입점 위기 아닌 또다른 기회" "목동에 6번째 대형숍…中시장 주목" "이제 한샘은 내수 1조원 기업에서 글로벌 10조원 기업으로 성장해 나갈 것입니다. 지난해 한샘 매출액은 1조61억원, 영업이익은 749억원. 2012년보다 매출과 이익은 각각 28. 이에 대해 최 회장은 "리테일 B2C 유통 부문을 보완하고 원가절감을 통해 제품경쟁력을 높인 결과"라면서도 "1조원 매출 달성이 내부 계획보다는 늦어졌다"고 자만을 경계했다.

次の